PMBOK® 第六版 创建 WBS

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读后感—PMBOK第六版 目录

在本书中提及了关于选择成为 X 型人和 Y 型人的问题，无论做出何种选择，做事都务必保持公正。若要实现事情的公正，公开便是首要步骤。工作的计划制定、执行与监督构成了一个闭环，缺一不可。亨利·福特对流水线的发展和完善，显著地改进了薪酬模式和工作方式。

项目相较于流水线更为复杂，其范围、时间、成本、质量并非固定不变，更多的是需要人员去评估，因此就需要从各种维度获取明确的数据。这些数据并非在最后时刻编写而成，而是从一开始逐步积累起来的。它们作为各个关键节点的执行依据、验收依据、绩效依据等。

例如，如今许多岗位都会设有项目奖金（提成），用于激励在项目中表现出色的人员，或者直接奖励给项目团队，然后依照各自贡献度的大小分配给不同的人员。肯定不能进行平均分配，否则对于能力出众的人而言是极大的不公平，留不住能力突出者，毕竟没有物质基础，就无法空谈理想。

一、创建 WBS 的内容

创建工作分解结构（WBS）是将项目可交付成果和工作分解成更小、更易管理的组件的过程（见图1），其主要作用是为团队所需交付的内容提供一个结构化的视图，通常仅开展一次或在项目的预定义点进行。

图-1 创建 WBS：数据流向图

WBS是对项目全部工作范围的层级分解，它组织并定义了项目的总范围，代表了经批准的项目范围说明书中规定的工作。WBS的最低层组成部分称为工作包，其中包括计划的工作，用于对相关活动进行分类，以便安排进度、进行估算、开展监督与控制。在“工作分解结构”中，“工作”指的是活动的结果，即工作产品或可交付成果，而不是活动本身。

二、创建 WBS

创建工作分解结构（WBS）过程包括将项目可交付成果细分为易于管理的组件，输入包括项目管理计划、项目文件、事业环境因素和组织过程资产。工具与技术有分解、专家判断和会议。输出为WBS本身、WBS词典以及可能的项目文件更新（见图2），确保项目范围的明确和准确。

图-2 创建 WBS：输入、工具与技术和输出

2.1 创建 WBS：输入

1. 项目管理计划

项目管理计划组件包括（但不限于）范围管理计划。范围管理计划明确了如何依据项目范围说明书来创建 WBS 。

2. 项目文件

可作为本过程输入的项目文件包括（但不限于）：

• 项目范围说明书：描述了需要实施的工作及不包含在项目中的工作；
• 需求文件：详细描述了各种单一需求如何满足项目的业务需要。

3. 事业环境因素

会影响创建 WBS 过程的事业环境因素包括（但不限于）项目所在行业的 WBS 标准，这些标准可以作为创建 WBS 的外部参考资料。

4. 组织过程资产

能够影响创建 WBS 过程的组织过程资产包括（但不限于）：

• 用于创建 WBS 的政策、程序和模板；
• 以往项目的项目档案；
• 以往项目的经验教训。

2.2 创建 WBS：工具与技术

1. 专家判断

由具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组针对以下主题给出意见。

2. 分解

分解是一种将项目范围和可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。工作包是WBS最低层的工作单元，可对其成本和持续时间进行估算和管理。分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理；工作包的详细程度则根据项目规模和复杂程度而定。下图（见图3）显示了某工作分解结构的一部分，其中若干分支已经向下分解到工作包层次。

图-3 分解到工作包的 WBS 示例

将整个项目工作分解为工作包通常需要开展以下活动：

• 识别和分析可交付成果及相关工作；
• 确定WBS的结构和编排方法；
• 自上而下逐层细化分解；
• 为WBS组成部分制定和分配标识编码；
• 核实可交付成果分解的程度是否恰当。

创建 WBS 的方法多种多样，常用的有自上而下的方法、使用组织特定的指南以及使用 WBS 模板。自下而上的方法可用于归并较低层次组件。

下图（见图4）以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层。

图-4 WBS 示例：以阶段作为第二层

下图（见图5）以主要可交付成果作为分解的第二层。

图-5 WBS 示例：以阶段作为第二层

3. WBS 的形式

对WBS较高层组件进行分解，即将每个可交付成果或组件分解为最基本的部分，即可核实的产品、服务或成果。如果采用敏捷方法，可以将长篇故事分解成用户故事。WBS可以采用提纲式、组织结构图或其他形式来表示层级结构（见图6）。通过确认WBS较低层组件是完成上层相应可交付成果的必要且充分的工作，来核实分解的正确性。不同的可交付成果可以分解到不同的层次，某些只需分解到工作包层次，而另一些则需进一步细分。工作分解得越细致，对工作的规划、管理和控制就越有力，但过度分解会导致管理努力的无效耗费、资源使用效率低下以及工作实施效率降低。

对于未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见后，才能制定出WBS中的相应细节。这种技术有时称为滚动式规划。

图-6 WBS的形式

4. WBS 元素

WBS全面覆盖了项目的所有产品和工作，包括管理工作。通过将WBS底层任务向上汇总，遵循100%规则，确保工作无遗漏或冗余。每个WBS元素的子层级必须完整反映其父层的工作，避免重复和遗漏。

WBS包含如下几种元素

4.1 可交付成果（Deliverables）

可交付成果指团队为完成某一过程、阶段项目而必须产出的任何独特且可核实的产品、成果或服务能力，其中包含各种辅助成果，例如项目管理报告和文件。可交付成果的描述可以简略，也可以详细。

4.2 子项目（Subproject）

子项目属于整个项目的一部分。一个子项目能够相对独立地当作 “项目” 来进行管理，可由一个专业团队或一个分包组织负责。

4.3 控制账户（Control Account）

控制账户是一个管理控制点。在这个控制点上，将范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，从而测量绩效。在项目管理实践当中，通常控制账户和专业相对应。比如，控制账户 1.2.1 都是设计部门的工作，控制账户 1.2.2 都是开发部门的工作，控制账户 1.2.3 都是测试部门的工作，如此有利于统计不同专业的工时（成本）。

4.4 工作包（Work Package）

工作包是 WBS 中最低层次的组件，通常表现为可交付成果。工作包能够对相关活动进行归类，以便对工作进度进行估算，开展监督与控制。

4.5 规划包（Planning Package）

规划包同样是 WBS 的最低层次组件，位于控制账户之下（见图7）。其工作范围是已知的，但所涵盖的活动或对应的工期和预算在当前是未知的，需要随着项目的深入开展进一步明确。

图-7 工作分解结构（WBS）的层次

4.6 活动（Activity）:

活动是工作包（或规划包）的组成部分，并非 WBS 组件。活动描述里包含一个能够表示其动作的动词，例如“开发微信支付接口”。一个活动通常具有期望持续时间、期望成本、期望资源需求。活动常常被细分成为任务（见图8）。

图-8 活动与任务

4.7 任务（Task）

任务通常是活动进一步分解的组成部分，不属于 WBS 组件，由某个团队成员负责。

5. 账户编码

WBS 每层中的每个组件都有唯一的编码（如 2.1.2.3 ），这个编码系统被称作账户编码（Code of Account）。

通过账户编码，团队能够迅速且准确地定位一个元素在 WBS 工作分解结构中的位置和隶属关系。例如，编号为 2.1.2.3 的活动，仅看编码就能知晓它处于第几层，隶属于哪个工作包。

WBS 能够通过账户编码系统与组织分解结构（OBS）、资金分解结构（ABS）、风险分解结构（RBS）等建立关联，从而形成项目核心控制系统，成为项目管理信息系统（PMIS）的基础。

2.3 创建 WBS：输出

1.范围基准

范围基准是经过批准的范围说明书、WBS 和相应的 WBS 词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。范围基准是项目管理计划的组成部分，包括：

1.1 项目范围说明书

包括对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述.

1.2 WBS

WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。工作分解结构每向下分解一层，就代表着对项目工作更详细的定义。

1.3 工作包

WBS 的最低层级是带有独特标识号的工作包。这些标识号为进行成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，构成账户编码。

每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。控制账户拥有两个或更多工作包，但每个工作包只与一个控制账户关联。

1.4 规划包

一个控制账户可以包含一个或多个规划包，其是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知。

1.5 WBS 词典

WBS 词典是针对 WBS 中的每个工作包，详细描述可交付成果、验收标准、进度、成本等信息的表格，再将所有工作包的表格汇编成册，即形成 WBS 词典（见图9）。

图-9 WBS 词典

WBS 词典是配合 WBS 使用的。因为无论 WBS 是树状分解还是目录式分解，每个节点都写不了几个字，无法表达更多信息，但是我们可以根据工作包的账户编码（如 2.1.2），在 WBS 词典中查阅详细的工作包信息。

2. 项目文件更新

可在本过程更新的项目文件包括（但不限于）：

• 假设日志：随同本过程识别出更多的假设条件或制约因素而更新假设日志；
• 需求文件：可以更新需求文件，以反映在本过程提出并已被批准的变更。

三、WBS价值及责任矩阵

3.1 WBS价值

WBS 的价值体现在以下五个方面：

1. 基准的来源：范围基准是三大基准之首。有了范围，我们才能确定进度基准和成本基准。
2. 计划的基础：项目进度、成本、质量、风险等所有计划都要依据基准来编制。
3. 工作的展现：WBS 把项目所涵盖的工作分层次、结构化地展现出来。
4. 控制的依据：该项工作是否应该做，要对照范围基准，如果范围里没有，就不应该做。
5. 团队的指南：团队根据 WBS 来确定工作的目标和分工。

3.2 责任分配矩阵

在责任分配矩阵（RAM）中，列代表团队角色，如项目经理、设计师、前端工程师等；行代表工作包。通过这个二维表，我们可以把每个工作包和团队里的每个角色都建立起责任关系（见图10）。

图-10 责任分配矩阵（RAM)

需要注意的是，每一行中只能有一个实心三角形，即每个工作包只能有一个负责人，必须符合“责任人唯一”原则。